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人民幣升值、出口退稅削減、原材料價格上漲、勞動力成本提高……2008年的中國，在經(jīng)歷了長期的經(jīng)濟高速增長后，民營企業(yè)在國際經(jīng)濟形勢不景氣和國內(nèi)宏觀經(jīng)濟調控的大背景下，正面臨一個“經(jīng)濟嚴冬”期的考驗。而此時，杭州青山湖畔，民營企業(yè)華立集團半年會議的會場卻談笑風生。“在很多企業(yè)為生存而苦惱的時候，我們開會時集團內(nèi)部各家企業(yè)還在互相比較誰賺的錢多，誰的現(xiàn)金流好。”集團副總裁趙江華說，“這得益于集團3年前就提出的‘過冬棉襖論’。”

■準備好“過冬棉襖”

“過冬棉襖論”的提出者，是杭州華立集團董事會主席汪力成。在2005年集團的半年度會議上，汪力成次拋出了民營企業(yè)“過冬棉襖論”。他警示說，雖然目前形勢大好，但對大多數(shù)中國本土企業(yè)而言，“嚴冬”期早晚要來臨，大家對此未雨綢繆做準備。

當時恰逢宏觀經(jīng)濟形勢一片大好，企業(yè)經(jīng)營蒸蒸日上，這一理念的提出并未引起企業(yè)中高層經(jīng)理人的共鳴。然而，這一警示在3年后開始應驗。

“我當時的判斷并非空穴來風。”汪力成說，在一片欣欣向榮的背后，他看到了經(jīng)濟發(fā)展中的一些結構性問題。“雖然總量很大，但在整個國際價值鏈當中，始終處于低端、被動的地位，發(fā)展的層次非常低。”汪力成說，大多數(shù)行業(yè)開始處于“生產(chǎn)過剩”而引發(fā)的過度生產(chǎn)甚至于惡性競爭狀態(tài);同時，制造業(yè)正面臨著上游資源和下游渠道越來越嚴重的“二頭擠壓”，盈利空間愈來愈小。

汪力成的“過冬棉襖論”提出的時候，恰逢中國加入WTO第四年。國外跨國企業(yè)的“大舉入侵”，使得國內(nèi)市場進一步被瓜分，而海外市場的進入門檻卻不斷提高,中國企業(yè)很難分食國外的蛋糕。

汪力成還認為，經(jīng)濟運行過程中必然蘊含著很多風險。比如，企業(yè)的負債率過高;勞動力成本、能源成本、土地成本等制造業(yè)生產(chǎn)要素成本不斷提高;能源短缺問題初步顯現(xiàn);人民幣匯率變動使得未來的中國形勢不確定因素增加……

于是，汪力成給他的團隊提出了新的要求——未雨綢繆，準備好“過冬的棉襖”，確保寒冬來臨之時，我們能夠有備無患!

■現(xiàn)金流比利潤更重要

自2006年起，華立集團旗下企業(yè)的理念開始發(fā)生大逆轉。企業(yè)的基本觀念由過去的“做大做強”，開始轉變?yōu)?ldquo;做精做長做強”。

企業(yè)的指標考核調整首當其沖。自2006年起，華立集團取消對其旗下所有企業(yè)的銷售額和賬面利潤考核，改為考核凈資產(chǎn)收益率和現(xiàn)金流。“我只是想讓大家知道，如今已是‘現(xiàn)金為王’的時代，現(xiàn)金流比利潤更重要!”同時，汪力成開始考慮如何提高企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率和企業(yè)價值實現(xiàn)問題。

趙江華清楚地記得，汪力成對各下屬企業(yè)的第二個要求是：嚴格控制并降低企業(yè)的銀行負債。“從現(xiàn)在的宏觀形勢看，當時的這項舉措非常重要。”他說，目前出問題的大多是大肆舉債的企業(yè)。

汪力成的第三招，就是致力改善集團的資產(chǎn)流動性。他常說一句話：“如果有一天所有的銀行要把我的貸款收回去，我要有償債能力。”這個前提就在于資產(chǎn)的流動性。

短短3年，華立根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主動調整產(chǎn)業(yè)進退，不少案例成為經(jīng)典。其中為典型的當屬2006年。華立在房地產(chǎn)業(yè)如日中天之時，主動從一線房地產(chǎn)開發(fā)商轉型為地產(chǎn)投資商。當時，所有的人都想不通。回想當時的決定，汪力成說，房地產(chǎn)的暴利時代已經(jīng)過去，下一輪的行業(yè)調控將非常嚴峻。同時，雖然房產(chǎn)的平均利潤率遠高于制造業(yè)，但像華立這樣的制造企業(yè)，不能丟棄主業(yè)。如今當不少開發(fā)商身陷地產(chǎn)泥潭時，華立卻在地產(chǎn)投資領域輕裝上陣，擇機而發(fā)。

■主動調整而非被動應對

時至今日，華立集團內(nèi)部已再沒有人對“過冬棉襖論”心存質疑。在凈資產(chǎn)收益率和現(xiàn)金流成為國際通用的評估公司價值主要指標的今天，整個華立集團的主營收入同比增長了21%，主營利潤同比增長111%，經(jīng)營性現(xiàn)金流處于良性的健康水平，3個主要財務數(shù)據(jù)都顯示出良好的業(yè)績增長狀況。

浙商研究會執(zhí)行會長楊軼清說，改革開放30年，不少企業(yè)在多次宏觀調控和危機之下成為歷史。但有著38年歷史的華立在大浪淘沙之后，依然能夠涌現(xiàn)出勃勃生機，緣于其未雨綢繆、居安思危的憂患意識和否定自我成功經(jīng)歷、正確評價未來形勢的勇氣及智慧。

“集團內(nèi)部的調整還在繼續(xù)。”華立旗下的上市公司武漢健民副總裁黃曉濱說，武漢健民在被收購之前，鋪了一堆的攤子，資金沉淀嚴重。在其他許多企業(yè)舉步維艱的今天，包括健民在內(nèi)的華立旗下的企業(yè)日子卻并不難過，這得益于當年清理子公司、盤活現(xiàn)金流、合理的產(chǎn)業(yè)進退等壯士斷腕般的舉措。

“如何克制發(fā)展擴張性的沖動?有所不為比有所為還難。”汪力成說，“好買賣”、“好項目”、“好產(chǎn)品”時代已經(jīng)結束，只有“好企業(yè)”才能度過“嚴冬”，迎來美好的春天。